O que é isso?
Partindo da premissa que, de fato, estamos passando por um processo de Macrotransição como prevista por Ervin László, esse processo estaria sendo acionado por uma espécie de emaranhado de "wicked problems" (gerados por inovações tecnológicas), tais como mudanças climáticas globais, plutocracia, migrações em massa, pandemia Covid-19 e outras síndromes de causas variadas (consequências das nudanças climáticas?), pobreza extrema, esgotamento de vários recursos, retrocesso político em inúmeros países na América Latina, EUA, Europa etc... tudo isso ocorrendo em um "mundo pós-verdade"? Conflitos armados em várias partes por diferentes causas, avivamento de movimentos civis contra racismo, violência, pobreza, desemprego, corrupção? O mundo em ebulição sem que se saiba qual caminho – ou quais caminhos – tomar? Faz sentido até aqui? Mas o que são "Wicked Problems" e quais são suas características? Esse tema já foi objeto de muitas matérias publicadas no The York Times, Financial Times, The Guardian, em livros e artigos científicos na Harvard Business Review e outras, cujos links seguem adiante como esclarecimento e fontes de consultas.
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| Foto: Phil Banko / Getty Images |
Aqui cabe uma observação importante: cada pessoa fará a sua própria interpretação sobre esse estranho tipo de problema, e sobre qualquer evento ou fenômeno, porque diferentes níveis de consciência interpretam os fatos de diferentes maneiras:
Nesse sentido, o professor Ari Raynsford ministrou uma aula a respeito desse tema em 2016, no Núcleo de Estudos do Futuro – NEF, da PUC São Paulo, fornecendo uma síntese das principais características desses “malvados problemas”, a saber:
i) eles não têm uma formulação definitiva;
ii) não há um ponto onde possam ser considerados “resolvidos”;
iii) é impossível identificar todas as soluções;
iv) não têm uma solução “certo/errado” ou “melhor/pior”;
v) cada solução só admite uma tentativa que não pode ser desfeita ou refeita;
vi) não existe teste absoluto para avaliar o sucesso da solução;
vii) são essencialmente únicos;
viii) podem ser considerados como um sintoma de outro;
ix) pode ser explicado de inúmeras formas;
x) devido às consequências de cada solução tentada, os planejadores sociais não podem errar.
Algumas referências sobre
From Wikipedia, the free encyclopedia
Realidade = Fatos X Interpretação
"O ato de interpretar algo deve sempre ocasionar três perguntas inter-relacionadas:
(a) o que queremos saber?
(b) quais são as injunções necessárias para gerar conhecimento sobre o que queremos saber? e
(c) qual é o nível de desenvolvimento do conhecedor?
Em resumo: Que parte da realidade estamos olhando? Como estamos olhando? e Quem está olhando?"
(a) o que queremos saber?
(b) quais são as injunções necessárias para gerar conhecimento sobre o que queremos saber? e
(c) qual é o nível de desenvolvimento do conhecedor?
Em resumo: Que parte da realidade estamos olhando? Como estamos olhando? e Quem está olhando?"
- Ken Wilber
Nesse sentido, o professor Ari Raynsford ministrou uma aula a respeito desse tema em 2016, no Núcleo de Estudos do Futuro – NEF, da PUC São Paulo, fornecendo uma síntese das principais características desses “malvados problemas”, a saber:
i) eles não têm uma formulação definitiva;
ii) não há um ponto onde possam ser considerados “resolvidos”;
iii) é impossível identificar todas as soluções;
iv) não têm uma solução “certo/errado” ou “melhor/pior”;
v) cada solução só admite uma tentativa que não pode ser desfeita ou refeita;
vi) não existe teste absoluto para avaliar o sucesso da solução;
vii) são essencialmente únicos;
viii) podem ser considerados como um sintoma de outro;
ix) pode ser explicado de inúmeras formas;
x) devido às consequências de cada solução tentada, os planejadores sociais não podem errar.
Algumas referências sobre
os nossos “perversos problemas”
From Wikipedia, the free encyclopedia
“In planning and policy, a wicked problem is a problem that is difficult or impossible to solve because of incomplete, contradictory, and changing requirements that are often difficult to recognize. It refers to an idea or problem that cannot be fixed, where there is no single solution to the problem; and "wicked" denotes resistance to resolution, rather than evil.[1] Another definition is "a problem whose social complexity means that it has no determinable stopping point".[2] Moreover, because of complex interdependencies, the effort to solve one aspect of a wicked problem may reveal or create other problems.”(...)
Strategy as a Wicked Problem
by John C. Camillus
“In today’s complex world, companies often find themselves facing confounding strategy problems. These issues are not just tough or persistent; they’re “wicked”—a label used by urban planners for problems that cannot be definitively resolved. Poverty and terrorism are classic examples. A wicked problem has innumerable causes, morphs constantly, and has no correct answer. It can be tamed, however, with the right approach.
In this article, Camillus, a professor at the Katz Graduate School of Business, explains how executives can tell if they’re dealing with a wicked strategy problem. In a 15-year study involving 22 companies, he identified five key criteria. If a problem involves many stakeholders with conflicting priorities; if its roots are tangled; if it changes with every attempt to address it; if you’ve never faced it before; and if there’s no way to evaluate whether a remedy will work, chances are good that it’s wicked. According to the author, the need for faster growth is, in all likelihood, a wicked issue for Wal-Mart.” (...)
by Amy C. Edmondson
“Companies today increasingly rely on teams that span many industries for radical innovation, especially to solve “wicked problems.” So leaders have to understand how to promote collaboration when roles are uncertain, goals are shifting, expertise and organizational cultures are varied, and participants have clashing or even antagonistic perspectives.
HBS professor Amy Edmondson has studied more than a dozen cross-industry innovation projects, among them the creation of a new city, a mango supply-chain transformation, and the design and construction of leading-edge buildings. She has identified the leadership practices that make successful cross-industry teams work: fostering an adaptable vision, promoting psychological safety, enabling knowledge sharing, and encouraging collaborative innovation.
Though these practices are broadly familiar, their application within cross-industry teams calls for unique leadership approaches that combine flexibility, open-mindedness, humility, and fierce resolve.” (...) - Amy C. Edmondson
“O Australian Public Service (APS) está cada vez mais encarregado de resolver problemas de política muito complexos. Algumas dessas questões de política são tão complexas que foram chamadas de problemas "graves". O termo 'perverso' neste contexto é usado, não no sentido de mal, mas sim como uma questão altamente resistente à resolução.
A solução bem-sucedida ou, pelo menos, o gerenciamento político desses "problemas perversos" exige uma reavaliação de algumas das formas tradicionais de trabalhar e resolver problemas no APS. Eles desafiam nossas estruturas de governança, nossa base de habilidades e nossa capacidade organizacional.
É importante, como primeiro passo, que problemas perversos sejam reconhecidos como tais. O enfrentamento bem-sucedido de problemas complexos requer amplo reconhecimento e compreensão, inclusive de governos e ministros, de que não existem soluções rápidas e simples.” (...)
by John C. Camillus
“In today’s complex world, companies often find themselves facing confounding strategy problems. These issues are not just tough or persistent; they’re “wicked”—a label used by urban planners for problems that cannot be definitively resolved. Poverty and terrorism are classic examples. A wicked problem has innumerable causes, morphs constantly, and has no correct answer. It can be tamed, however, with the right approach.
In this article, Camillus, a professor at the Katz Graduate School of Business, explains how executives can tell if they’re dealing with a wicked strategy problem. In a 15-year study involving 22 companies, he identified five key criteria. If a problem involves many stakeholders with conflicting priorities; if its roots are tangled; if it changes with every attempt to address it; if you’ve never faced it before; and if there’s no way to evaluate whether a remedy will work, chances are good that it’s wicked. According to the author, the need for faster growth is, in all likelihood, a wicked issue for Wal-Mart.” (...)
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| Artwork: Jeff Perrott, RW167 Extremophiles), 2014, oil on linen, private collection, Seattle |
“Companies today increasingly rely on teams that span many industries for radical innovation, especially to solve “wicked problems.” So leaders have to understand how to promote collaboration when roles are uncertain, goals are shifting, expertise and organizational cultures are varied, and participants have clashing or even antagonistic perspectives.
HBS professor Amy Edmondson has studied more than a dozen cross-industry innovation projects, among them the creation of a new city, a mango supply-chain transformation, and the design and construction of leading-edge buildings. She has identified the leadership practices that make successful cross-industry teams work: fostering an adaptable vision, promoting psychological safety, enabling knowledge sharing, and encouraging collaborative innovation.
Though these practices are broadly familiar, their application within cross-industry teams calls for unique leadership approaches that combine flexibility, open-mindedness, humility, and fierce resolve.” (...) - Amy C. Edmondson
“O Australian Public Service (APS) está cada vez mais encarregado de resolver problemas de política muito complexos. Algumas dessas questões de política são tão complexas que foram chamadas de problemas "graves". O termo 'perverso' neste contexto é usado, não no sentido de mal, mas sim como uma questão altamente resistente à resolução.
A solução bem-sucedida ou, pelo menos, o gerenciamento político desses "problemas perversos" exige uma reavaliação de algumas das formas tradicionais de trabalhar e resolver problemas no APS. Eles desafiam nossas estruturas de governança, nossa base de habilidades e nossa capacidade organizacional.
É importante, como primeiro passo, que problemas perversos sejam reconhecidos como tais. O enfrentamento bem-sucedido de problemas complexos requer amplo reconhecimento e compreensão, inclusive de governos e ministros, de que não existem soluções rápidas e simples.” (...)
Continua em Australian Public Service.
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“Se não mudares de direção, chegarás exatamente no teu ponto de destino”
- Provérbio Chinês
